Es gibt zwei abschließende Kapitel, in denen zum einen die Fallstudien unter verschiedenen Aspekten ausgewertet werden (Kap. 6, S. 193ff), zum anderen Gestaltungsüberlegungen angeführt werden (Kap. 7; 209ff). Ergebnisse sind, dass zum einen die Zielvereinbarung nicht längerfristig lebensfähig ist, wenn sich die Mitarbeiter als Verlierer dieses Projekts sehen. Ungünstige Rahmenbedingungen sind stetiger und starker Personalabbau und nicht konsequent vollzogene Reformschritte. Günstig dagegen waren in den meisten Fällen die betrieblichen und tariflichen Arbeitsbeziehungen. Kaum Management des gesamten Reformprozesses, meistens arbeiteten verschiedene Abteilungen unkoordiniert zusammen, was auch eine negative Auswirkung auf den gesamten Prozess hatte. Konzepte für Zielvereinbarungen hatten sowohl förderliche, als auch hinderliche Regelungsaspekte. Förderlich sind monetäre Anreize, Verpflichtungen des Arbeitgebers Arbeitnehmerbelange zu berücksichtigen. Auch die Auswahl der Ziele gestaltete sich in den meisten Projekte als schwierig. Erfolgreich war hier das Konzept der Gleichbehandlung der Beschäftigten. Die Konzeptumsetzung erwies sich als das, neben den Rahmenbedingungen, größte Problem der Zielvereinbarung. Hier ließen sich drei Hauptprobleme erkennen: Informationsproblem, organisatorisches Überleitungsproblem, Implementationsproblem. Gestaltungsüberlegungen werden zu folgenden Punkten gegeben: 1) Funktionsbestimmung von Zielvereinbarung, 2) Der Zeitpunkt der Einführung, 3) Koppelung der Zielvereinbarung mit Entgelt, 4) Planung und Steuerung, 5) Auswahl der Ziele, 6) Zielfindungsprozess, 7) Anforderung an Ziele, 8) Festlegung der Zielhöhe, 9) Gruppen- oder Einzelziele?, 10) Regulierung von Zielvereinbarungs- und Zielerreichungsgesprächen, 11) Vorgehen nach Feststellung der (Nicht-)Erreichung der Ziele.