| Beteiligte Mitarbeiter | Weyrather, Irmgard Wendt-Kleinberg, Walter Stahlmann, Michael |
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| Institutioneller Anbindung | Institut für Kirche und Gesellschaft |
| Gefördert durch | Hans-Böckler-Stiftung |
| URL zur Studie |
| Kurzbeschreibung | '1. Wie werden fortschreitender Personalabbau und damit einhergehende Restrukturierungen der betrieblichen Sozialorganisation von den Mitarbeitern davon betroffener Betriebe wahrgenommen und verarbeitet? 2. Wie wirken fortschreitender Personalabbau und betriebliche Restrukturierungen auf die wechselseitigen informellen Übereinkünfte zwischen Management und Mitarbeitern (psychologische Verträge)? 3. Welche Relevanz haben in diesem Zusammenhang die jeweilige Mitbestimmungsstruktur und die betriebliche Interaktionskultur?' (S. 9) |
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| Ziel | Das Erkenntnisinteresse richtet sich nach Subjekten im Betrieb und deren Wahrnehmung von Restrukturierungs- und Rationalisierungsprozessen. |
| Theoriebezug | Theoretische Grundlegung erfährt die Studie durch 3 Stränge mit unterschiedlicher disziplinärer Prägung (S. 11-26): 1.) Sozialpsychologischer Ansatz, d.h. relevante Themenbereiche sind psychologische Verträge (Gouldner 1954; Schein 1965; Rousseau 1995) (S. 12); Arbeitsemotionen, Anerkennung und Vertrauen (Marshall 1992; Kotthoff 2000) (S. 15); Modelle der Krisenverarbeitung; Krisenverarbeitungsmodell (Kübler-Ross 1969) (S. 18f.); 2.) Ökonomischer Transaktionskostenansatz: Coase 1937; Williamson 1975 (S. 21f.); 3.) betriebliche Interaktionskultur aus der Industrial Relations-Forschung, siehe Bosch et al. 1999 (S. 22ff.). |
| Geografischer Bezug | Deutschland |
| Erhebungszeitraum | Anfang 2001 - Ende 2005 |
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| Informationen zur Datenerhebung | 1.) 180 leitfadengestützte qualitative Interviews, welche stellenweise an die jeweiligen Fälle angepasst wurden. 50 bei DSK, 80 OPEL, 50 Mittelbetrieb; 2.) Expertengespräche mit Managern und Betriebsräten; 3.) 25 Workshops mit Mitarbeitern bei OPEL und DSK; 4.) teilnehmende Beobachtungen; 5.) Gruppendiskussionen; 6.) Dokumentenanalyse; 7.) Betriebsbegehungen. |
| Fallzahlen | 3 Fälle = 3 Betriebe |
| Falldarstellung | Die Fälle werden zunächst getrennt voneinander aufbereitet. In Kap. 7 (S. 240ff.) werden die drei Untersuchungsfälle dann einander gegenübergestellt. |
| Selbstdefinition | Die Autoren bezeichnen ihre Herangehensweise als "Intensivfallstudie" (S. 27). |
| Auswahl | 3 Betriebe/Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchenzugehörigkeit: 1. montanmitbestimmte Deutsche Steinkohle AG (DSK), 2. OPEL Bochum, 3. Mittelbetrieb, welcher Pressglas herstellt (S. 27). |
| Überblick Methoden | Kapitel 3 (S. 27-29) befasst sich mit der methodischen Vorgehensweise. Es werden drei Intensivfallstudien durchgeführt, mit der Aussage: 'Gewiss haben Betriebsfallstudien gegenüber repräsentativen Erhebungsinstrumenten den Vorteil der Exemplarität und ermöglichen eine mehr in die Tiefe gehende detaillierte, zugleich jedoch begrenzte Analyse. Freilich sind sie nicht repräsentativ' (S. 27). Pro Fallstudie mehrmonatige Feldphase (ebd.). Die Wahl der Erhebungsinstrumente (des qualitativen Interviews) wird begründet (ebd.). Außerdem gilt: 'Methodologisch wählten wir eine Kombination von Elementen einer qualitativen, aber dennoch 'deduktiv-nomologischen Methodologie' (Heinze 2001, 15). So haben wir partiell Elemente der Aktionsforschung (..) verwandt, ohne jedoch Aktionsforschung im stringenten Sinn zu betreiben. Durch die Bildung von Forschungshypothesen, die wir im Laufe des Forschungsprozesses überprüften, gingen wir einerseits deduktiv vor. Andererseits beschritten wir durch Einbezug der Akteure aus den Betrieben in den Forschungsprozess und durch sequenzanalytisches Destillieren von Erkenntnissen der sinnanalytischen Relevanzbereiche der qualitativen Interviews einen induktiven Weg. Durch den Wechsel zwischen Induktion und Deduktion kamen wir so zu einer dialogischen Methodologie (Heinze 2001, S. 15) (S. 27f.). |
| Auswertung | Transkribierte Interviews wurden sequenzanalytisch ausgewertet. |
| Ergebnisse | Die Ergebnisse werden zuerst für jeden Fall getrennt aufbereitet (also für den Personalabbau und seine Folgen im jeweiligen Betrieb), dann in Kap. 7 kontrastierend für alle drei Fälle dargestellt, unter dem Titel: "Personalabbau, psychologische Verträge und betriebliche Interaktionskulturen im kontrastiven Vergleich". Dabei kommen die Autoren zu dem Schluss, dass durch Personalabbau ehemals stabile psychologische Verträge zu fragilen werden: "Während Überlebende (Survivors) betriebsbedingter Kündigungen eine Wiederholung dieses Ereignisses befürchten, modelliert ein ständig fortschreitender, wenn auch "sozialverträglich" regulierter Personalabbau den psychologischen Vertrag immer wieder aufs Neue. Indes eskalieren Arbeitsemotionen, wenn nach einer langer Phase "sozialverträglich" gestalteten Personalabbaus plötzlich betriebsbedingte Kündigungen drohen. Allerdings fungieren begrenzt rationale Transaktionskostenüberlegungen als Korrektiv von Arbeitsemotionen. Sie können einerseits dazu beitragen, den psychologischen Vertrag "rational" zu renovieren, andererseits ihn zu destabilisieren" (S. 261). Dabei hat "(...) der Entfaltungsgrad der Mitbestimmungskultur und die jeweilige betriebliche Interaktionskultur (...) einen durchaus relevanten Einfluss auf die Arbeitsemotionen, auf die Transaktionskostenkalkulationen und darüber vermittelt auf die Wandlungsprozesse psychologischer Verträge, die wiederum das Transformationsproblem einerseits vergrößern, andererseits auch minimieren können" (S. 261). |